Capital Humano y la Gestión por Competencia
Capital Humano y la Gestión por Competencia
INTEGRANTES:
ESTÈ GREZIBELL C.I. 13.978.527
LÓPEZ GABRIELA C.I. 19.290.698
CARACAS, 11/2009
INTRODUCCIÓN
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componentes de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conlleven; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y como es reconocido.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
DEFINICIÓN DE ALGUNOS TÉRMINOS UTILIZADOS
Capital: Cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: Relativo al hombre o propio de él.
Gestión: Efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: Aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RR.HH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.
CAPITAL HUMANO
El Capital Humano es actualmente una expresión muy utilizada a partir de los cambios organizaciones y el rol preponderante que el conocimiento y talento humano juega dentro de las Empresas para concretar el logro de los objetivos. Esto plantea la necesidad de ser analizado y gestionado con técnicas más efectivas, en este punto entra la Gestión por Competencias. Adicionalmente impulsa la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.
¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencia sean medibles y más aún, valorizadas conforme aún sistema de competencias.
Gary Becker y su trabajo en el concepto de capital humano.
Esté economista norteamericano fue premiado con el trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber.
LA GESTIÓN POR COMPETENCIA
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantizar el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.
¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias?
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierra capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa (menos mental) por llamarle de algún modo, que es una forma de “llamar” a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Premisas básicas del modelo
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aquéllos que ocupen puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
Las etapas en la implantación del modelo:
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que suceden de esta manera:
1. Sensibilización:
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:
Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. Focos de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente. Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
2. Análisis de los puestos de trabajo:
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento.
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas:
La tercera consiste en listar las competencias requeridas para casa área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles:
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.
La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
LAS VENTAJAS DEL MODELO
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial.
¿Cuáles son las ventajas del modelo?
La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales acorde a las expectativas de la organización, que favorecerán la productividad de cada equipo de trabajo.
El desarrollo de equipos que poseen las competencias necesarias para su área de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS FUNDAMENTOS Y BASES PARA SU IMPLANTACIÓN
Hoy en día, en la era del conocimiento, el elemento diferenciador de las organizaciones, así como su competitividad, lo constituyen los individuos que la componen. De este modo, el capital humano se convierte en el activo más valioso que posee una organización, destacándose por sobre los activos físicos y financieros, e incluso por sobre los demás intangibles.
Este rasgo distintivo, es la base de la competitividad organizacional actual, y está constituido básicamente por las competencias de los individuos, esto es, en términos simples, conocimientos y cualidades de sus integrantes. Entonces de ahí, la importancia de su gestión, puesto que estas competencias individuales, además de ser clave dentro de las competencias básicas distintas organizacionales, son las encargadas de generar la competencia esencial, la cual es la que permite obtener las ventajas competitivas sostenibles
PARA QUE SIRVE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
En la economía del conocimiento, el capital humano es la principal fuente de ventajas competitivas. En este marco, la gestión por competencias ofrece una herramienta para administrar conocimientos y habilidades con el objetivo de potenciar el rendimiento de la organización.
Sin dudas la creación, diseminación y uso del conocimiento a través de capacidades de adaptabilidad a los cambios vislumbra una cultura competitiva en las organizaciones, una cultura generada por personas que poseen agilidad y precisión a las respuestas del mercado.
¿Cuáles son los pilares de un exitoso modelo de competencias?
1) Conocer el negocio, la estrategia el plan de negocios.
2) Tener un diseño organizacional bien estructurado con una buena definición de perfiles de puestos de trabajo.
3) Integración del área de recursos humanos con el resto de las áreas, tanto como su rol de consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratégico.
4) Coordinación de todas las políticas de recursos humanos como selección, capacitación, desarrollo, gestión de desempeño, remuneraciones y compensaciones.
5) Implementación de un buen sistema de administración del cambio.
Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestión por competencias: qué tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son requeridos en la organización para garantizar los objetivos trazados.
Estas medidas permiten definir con mayor precisión el enfoque sobre la “cultura” y discutir la diferencia entre “la forma en que hacemos las cosas” y “la forma en que necesitamos que se hagan”.
Estructura De Un Modelo De Gestión Por Competencias (Caso Codelco)
Confección del catálogo de competencias: a partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: de esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos de la empresa y su potencia uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.
¿Cómo Se Define Este Modelo?
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma.
Para que este modelo de gestión de RR.HH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de CODELCA, sino también para ésta “capacidad colectiva de hacer” aumentar a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.
Restricciones Del Modelo:
Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto para a resistirse.
El miedo a la grúa: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, es puede recuperar a menudo fácilmente más adelante (a través de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por sí mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.
Una opción para hacer a las empresas más competitivas
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función
Las palabras claves y las expresiones que se repiten constantemente en los diarios y revistas especializadas, en general coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y potenciar a las personas, al ser humano. En la lista de las más nombradas están:
El capital intelectual
El capital humano
Talentos humanos
Cambios a la vista!!
¿Qué innovaciones vendrán aún?
¿Qué se está haciendo hoy en las empresas y es suficientes para enfrentar un mercado competitivo y globalizado?
¿Cuál es la clave de la sobrevivencia y del éxito?
¿Qué pueden agregar las empresas a su negocio para hacerlas más competitivas?
Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias.
Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o institución.
Desde el siglo XV el verbo “competir” significo “pelear con”, generando sustantivos como competencia, competidos, y el adjetivo, competitivo.
Enel contexto actual, COMPETENCIAS, son: “comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación” (Levy Leboyer).
Podemos también designarles con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras.
Usted, ¿cuántas competencias adquirió en los últimos cinco años?
Probablemente ya maneja perfectamente su PC, puede lidiar con internet, aprendió otro idioma, maneja mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, son pequeños aprendizajes que se agregan cada día en nuestro rol de competencias personales.
La gestión por competencias, aporta innumerables ventajas como:
· La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
· El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
· La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
· El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.
· El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
· La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todo están atendidas.
· Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES
El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y gerenciamiento; válido para realizar una autoevaluación de qué competencias usted domina y en cuáles debe hacer énfasis.
Las Dieciséis competencias referenciales Por (Mc CAULEY – 1989):
1. Ser una persona de muchos recursos: Saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrase a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.
3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
5. Administrar equipos con eficacia: Saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: Saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.
11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: Poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
14. Auto-Conocerse: Tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestra de buen humor.
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.
Algunas de las razones que justifican el cambiar a un esquema de Gestión por Competencia:
La Gestión por Competencia alinea la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar la administración del capital humano.
La administración adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura el sostén de las ventajas competitivas de la empres.
Los puestos, cargos roles o posiciones se diseñan partiendo de las competencias que se requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño.
El aporte del valor agregado vía competencias, puede ser cuantificado incluso en términos monetarios.
PERFILES DE COMPETENCIA
Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.
“Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el cásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias”.
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por lo tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de escribir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.
Por tanto el perfil de competencias de un puesto deberá estar constituido, de una parte, por el denominado perfil “hard” en el que se concentraran los conocimientos y capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad técnica y de gestión, así como el nivel de responsabilidad del mismo. La otra parte de la cara estará representada por el perfil “sof”, constituido por aquellas conductas o comportamientos requeridos para alcanzar un desempeño óptimo en el puesto. En el cuadro siguiente representa los diferentes perfiles (Hard y Soft) para una mejor comprensión de lo expuesto en Perfil de Competencia:
Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc. Clelland ha sido posible para la moderna Gestión por Competencias, la medición de dichas actitudes. Estas han sido reducidas a 20 competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos de la siguiente manera:
v Competencias de logro y acción.
1) Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o por competir para superar un estándar de excelencia.
2) Iniciativa por el orden y la calidad, preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados.
3) Iniciativa, predisposición para emprender acciones para mejorar resultados o crear oportunidades.
4) Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta.
v Competencias de ayuda y servicios.
5) Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás.
6) Orientación al cliente, deseo de ayudar a servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. La acepción cliente puede ser externa o interna.
v Impacto de Influencias
7) Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción.
8) Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente de las organizaciones.
9) Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
v Competencias Gerenciales
10) Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
11) Dirección de Personas, capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.
12) Trabajo en equipo y cooperación, capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros.
13) Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o equipo.
v Competencias Cognitivas
14) Pensamiento analítico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática.
15) Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
16) Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.
v Competencias de Eficacia Personal
17) Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.
18) Confianza en sí mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que supone retos.
19) Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.
20) Compromisos con la organización, capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.
Para la determinación de estas competencias existen diferentes técnicas que hacen posible el desarrollo eficaz de la elaboración de los perfiles, entre los que se encuentran:
· Entrevistas.
· Panel de expertos.
· Entrevistas de incidentes críticos a ocupantes del puesto.
· Bases de datos.
Para conocer el perfil de competencia de una persona también existen técnicas especializadas con un alto grado de confiabilidad:
Cuestionarios de Competencias: A través de los cuales se recogerá información sobre los comportamientos de las personas, basados generalmente en frecuencias. Podrá ser complementado por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con él. A esto se le denomina usualmente feedback 360 grado y tiene como objetivo la uniformidad de criterios en la observación de comportamientos, no la evaluación en sí.
Entrevista Focalizada: Esta técnica sigue la metodología de la entrevista de incidentes críticos. Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a cabo por técnicos de recursos humanos entrenados en la metodología o por consultores externos.
Assesment Center: Consiste en crear situaciones que simulen la realidad en que se ha de desenvolver la persona. Por tanto las pruebas deben ser específicas para el puesto y adaptarlas a la cultura de la empresa. La Assesment también incluye una entrevista focalizada que permitirá aportar una valiosa información sobre las competencias que han sido observadas en los participantes.
Gestión por competencias: una aproximación a su necesidad.
Los últimos diez años han sido ricos en experiencias de variada naturaleza en todas las instituciones donde estamos trabajando. Hemos participado y actuado en una gran cantidad de cambios, modificaciones y transformaciones organizacionales en los que, los recursos humanos han jugado y juegan un rol importante.
Tanto desde el lado de los trabajadores como del lado de los responsables de la conducción de los recursos humanos ha habido necesidades que son concurrentes. Según sea el lado desde donde se mire lo que ocurre puede ser vivido como un desafío o como una obligación individual. Según sea la naturaleza del puesto de trabajo y las capacidades laborales que tiene la persona, debe conocerse su potencial en términos de compromiso y responsabilidad así como cuál va a ser el desempeño esperado. Si el desempeño de una persona no es el esperado es probable que se transforme en un problema laboral. Por este motivo, es importante destacar que las competencias en cuanto a “performance” del trabajador están referidas a las capacidades de esa persona respecto de:
· Lo que sabe hacer.
· Lo que quiere hacer.
· Lo que puede hacer.
La voluntad de contribuir al logro de la organización y del grupo de trabajo al que se pertenece no se puede reemplazar por otro atributo. Es algo personal que está ligado con los valores de cada uno.
Los escenarios en los cuales tenemos que trabajar
Los escenarios laborales en los que se desenvuelven los recursos humanos han cambiado de manera acelerada y turbulenta. Si se confeccionara una agenda con las competencias profesionales requeridas en este nuevo milenio veremos que se relacionan con:
· Medición del valor agregado del capital humano.
· Ejercicio del rol de agente de cambio.
· Efectiva gestión del conocimiento.
· Aprendizaje veloz en el lugar de trabajo y también a distancia.
· Verificación de los desempeños laborales.
· Redefinición del concepto “capital humano”.
· Creación de ambientes de trabajos cooperativos y estimulantes.
He aquí un breve comentario para cada una de las necesidades antes enunciadas:
· Medición del valor agregado del capital humano:
Las personas en su ámbito de trabajo generan múltiples relaciones y dan un producto o prestan un servicio, o ambas cosas. Frente a esto, la organización a la que pertenece le dará importancia en la medida que se trate de un valor agregado, esto es, algo más que lo que se haya definido como estándar o lo esperado.
· Ejercicio del rol de agente de cambio:
Aunque muchas veces nos incomode, el cambio es uno de nuestros más importantes objetos de trabajo. Tenemos empleabilidad debido a nuestra capacidad para adaptarnos e incorporar nuevas formas de hacer las cosas. La falta de empleo se relaciona en parte con esto.
· Efectiva gestión del conocimiento:
Cada empleado tiene los conocimientos suficientes para realizar bien su tarea.
Este es un supuesto que habitualmente maneja todo gerente. Sin embargo, no siempre esto se corresponde con la realidad. ¿Todos los que saben de lo mismo tiene idéntico desempeño? O dicho de otra manera: frente a una situación dada, ¿todos los que están en igualdad de condiciones actúan de la misma manera? Es probable que no.
· Aprendizaje veloz en el trabajo y también a distancia:
La demanda de un trabajo de alta calidad bien hecho es un requisito concreto que cada empleado debe satisfacer en su puesto de trabajo. El cambio que se produce en una rutina o en una normativa obliga a replantear la forma en que se trabaja. Los tiempos para aprender y hacer se han acortado sustancialmente. El puesto de trabajo es un lugar de aprendizaje. La suma de buenas prácticas permite hablar de “conocimiento aplicado”.
· Verificación de los desempeños laborales:
Todo trabajo tiene una finalidad específica. Toda administración de recursos tiene un resultado a alcanzar. Los gerentes y jefes en cuanto administrador de recursos para obtener resultados a través de otros necesitan prestar atención al desempeño de la gente. Son los responsables de esa tarea.
· Redefinición del concepto “capital humano”:
Existe una nueva concepción del capital humano que es ver a cada trabajador como un emprendedor que atiende su propio negocio y que, en función de nuevos requerimientos laborales invierte en su intelecto incorporando nuevas tecnologías y saberes los cuales le permiten un desempeño más calificado.
· Creación de ambientes de trabajo cooperativo y estimulante:
El reconocimiento a un colaborador por un trabajo bien hecho no ha sido una de las fortalezas más empleadas por los gerentes y jefes. No obstante ello, cuando se trabaja con equipos de alto desempeño, de capacidades profesionales apreciadas es primordial destacar su comportamiento.
En general oímos decir que hay satisfacción personal por un trabajo bien hecho. Lo que sucede es que no siempre es reconocido. La diferencia entre trabajar y disfrutar es sutil, pero es importante saberlo